作者：三房

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2003年的春天，许家印还很喜欢到一线视察，亲自指导工作。在某个项目的一套别墅前面，他停下了匆忙而有力的脚步，回头问地方公司的董事长：

许：这套房子的檐口高度是多少？

该董事长浑身冒汗，没答上来。

许家印瞪了他一眼：

既然不知道，那就自己去量量吧！

当时恒大还实行的是二级管理模式，在全国只有20多个地方公司、60多个城市有项目。许家印喜欢率领总部包办投发、招投标、标准化管理、营销在内的所有职能。所谓的地方公司，更多就是个执行层。

那一年秋天，许家印受聘成为武汉科技大学管理学教授，理论水平又上了一个层次，各个业务条线制定的细则也不断“增厚”，光一个《恒大精品工程标准》就有800多页。

许家印经常告诉下边人自己的做人原则是：

老老实实做事，实实在在做人。

可惜后来恒大越来越大，层级越来越多，上面传达的指令，最终落到城市公司就已经走形了。

大公司都会有大公司病，这些病灶暴露需要时间，往往是在市场竞争中显露，再通过变革及时调整，让公司再上一个新台阶。

但是，那时候地产行业发展太快，公司管理的问题还没有充分暴露和调整，业绩已经上了七八个台阶了，冲锋号吹起，嘴喊着三千亿、五千亿，谁还顾得上细看每一个城市、每一个项目。这边市场分析还没做，那边已经拿地开卖了。

“萝卜快了不洗泥”——先跟上时代的节奏再说，从上到下都生怕慢一步，吃到的红利就少了。

回过头再去看，张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业。”真是人间清醒。

恒大的结局，在2009年许教授坐上首富那一刻，就已经注定了。

其它民营房企也好不到哪去。

2011年，融创集团总部还在天津南开办公，全国只有14个在售项目，平均一个项目能带来超过10个亿的销售额。

到了2012年，融创开发的地产项目数量增长了两倍，超过40个。项目一多，老孙的管理就开始抓大放小，弄出了五大区域，各区定下KPI，走上了内部比武。

几年后，内部大区变成了七大区、九大区，再加上多元化业务开动，老孙的管理半径就被集中到了区首和业务总、财务、人力总等一二十个人身上，城市、项目层面发生了啥，很多时候他根本不知道。

一些地方公司，就是在2015年-2018年这个阶段快速虚胖的。等到风险来临，到一线救火的时候，揭开盖子，才发现坑已经挖了这么大了。

今年活下去很难，董事长们就又开始下一线了。

郁亮两个月内跑了35座城市，看了100多个项目，平均两天跑一个城市，三天看两个项目。

龙湖陈序平上位之前，把全国进驻的68个城市都梳理了一遍，拉表格、排数据，细化到每一个项目。

这种走马观花式的调研，很难说会对单个项目的销售起到什么作用，但却传递出一个信号：

总部的手要伸到一线了。

之前很多区域大员用信息差私下赚了很多钱，现在不得不开始实实在在做人。

现在地产公司的拉通会，比前几年多了很多，无非就是管理半径扩大了：

这个月销售额有波动，开会再吹气、定指标吧；某个城市近期卖得不好，开会诊断一下吧；竞争对手搞了个首付分期、下定返利，拉上城市、财务、法务碰碰能不能学习一下……

现在企业内部分工也有所变化。之前为了快，都设专人专岗，职能背到每一个人头上。现在一人多岗、品策一体、财务和营销融合……部门合并的也越来越多。

郁亮让总部管理人员下一线，售楼处坐销的员工要跑出去挖客，穿着定制西装的地产甲方，之后就要像挂着工牌的链家员工一样扫楼去了。

黄光裕回来，发现家电行业的座次和玩法都变了。

黄其森回来，会发现金融的玩法已经不适合地产行业了，请明星、搞堂会的营销方式也过时了。

曾经赚的钱，已经没法为现在的市场背书。

一切又回到了20年前，那个老老实实做事，实实在在做人的时代。

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